Las empresas rara vez fracasan por tomar malas decisiones. Con mucha más frecuencia fracasan por seguir tomando buenas decisiones para un mercado que ya empezó a cambiar.
Si las empresas líderes suelen identificar estos cambios antes que nadie... ¿por qué tantas terminan reaccionando demasiado tarde?
Pero si revisamos algunos de los casos más conocidos, esa explicación se queda corta: - Kodak inventó la cámara digital. - Blockbuster conocía perfectamente el modelo de Netflix. - Chegg fue una de las primeras empresas públicas en reconocer que ChatGPT estaba afectando directamente su negocio.
No era un problema de información; era un problema de incentivos.
Hay una idea de Clayton Christensen que cambió por completo mi forma de entender la estrategia: *las empresas exitosas rara vez toman malas decisiones*. Al contrario: - Escuchan a sus mejores clientes. - Invierten en los productos más rentables. - Asignan recursos a los proyectos con mayor retorno esperado. - Protegen aquello que sostiene el negocio.
Todo eso parece correcto. Porque lo es. Y precisamente ahí aparece el dilema. Cada decisión fortalece el modelo de negocio que hizo exitosa a la organización. Pero ese mismo modelo puede convertirse en la principal barrera para construir el siguiente.
Las empresas rara vez fracasan por tomar malas decisiones. Con mucha más frecuencia fracasan por seguir tomando buenas decisiones para un mercado que ya empezó a cambiar.
Imagina que diriges una empresa líder en tu industria. Tus mejores clientes están satisfechos, tus productos generan buenos márgenes y los inversionistas esperan resultados cada trimestre.
Entonces aparece una nueva tecnología. Todavía genera pocos ingresos, sus clientes son distintos, el mercado parece pequeño y los números no justifican una gran inversión. ¿Qué harías?
Todas están avanzando. Todas están invirtiendo. Todas quieren entender cómo aprovechar esta tecnología. Pero muchas comienzan exactamente por el mismo lugar: las herramientas. - *¿Qué licencia compramos?* - *¿Qué modelo utilizamos?* - *¿Qué asistente implementamos?*
Esa diferencia parece pequeña, pero en realidad cambia todo. Porque cuando una organización empieza comprando herramientas antes de construir una visión compartida, normalmente aparecen dos problemas:
Y ese problema no se resolverá incorporando otra plataforma; se resolverá con estrategia.
La IA no está poniendo a prueba nuestra capacidad para adoptar tecnología. Está poniendo a prueba nuestra capacidad para cuestionar el negocio que hoy nos da resultados.
Esa pregunta rara vez aparece en la primera reunión, y, sin embargo, probablemente sea la más importante. Porque el verdadero riesgo no siempre es adoptar tarde una tecnología; a veces el riesgo es defender durante demasiado tiempo un modelo de negocio que ya empezó a perder vigencia.
Si tu empresa ya está construyendo una estrategia de inteligencia artificial, vale la pena detenerse un momento antes de incorporar una herramienta más. Pregúntense como equipo: - ¿Estamos utilizando la IA para fortalecer nuestro modelo de negocio actual o para explorar uno nuevo? - ¿Existe algún proyecto que hoy parece demasiado pequeño para recibir inversión, pero que podría cambiar nuestra industria en unos años? - ¿Qué decisiones estamos tomando porque realmente son las mejores... y cuáles estamos tomando porque son las que nuestro modelo de negocio nos permite tomar?
El dilema del innovador no consiste en elegir entre innovar o no innovar. Consiste en reconocer que, en ocasiones, el mayor obstáculo para construir el siguiente negocio es precisamente el éxito del actual.
Libro recomendado - *The Innovator's Dilemma* — Clayton M. Christensen.